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2022行政事业单位内部控制规范培训心得体会

2023-05-14培训心得体会下载文档

关于做好行政事业单位内部控制有关要求,建立内部控制领导小组,那么下边就是小编收集的一些2022行政事业单位内部控制规范培训心得体会相关内容,一起来看看吧!

2022行政事业单位内部控制规范培训心得体会1

合规运营是银行稳健运行的内在要求。也是防范金融案件的基本前提,是每一个员工必须履行的职责,同时也是保障自己的切身利益的有力武器。通过开展“内控与合规建设”活动,作为一名柜员,我对合规有了更加深刻的认识。合规操作涉及农行各条线、各部门、覆盖农业银行的每一个环节,我们必须将合规意识渗透到每一名员工,使其明确合规经营的重大性及紧迫性。通过此次活动,结合我平时在工作中的实际情况。对职业道德诚信、合规操作意识和监督防范意识有了更深一层的认识。现就学习活动心得体会做如下几点总结

一、要做好政治思想和职业道德教育,树立正确的人生观、价值观,自觉抵制腐朽思想的侵蚀。严于守纪做到警钟常敲,预防针常打,做好监督管理,健全要害岗位,重要环节轮岗,异地交流制度相互制衡机制。

二、提高自身业务素质,加强风险防范意识。合规的贯彻执行是以金融业务知识为基础。合规制度的每一个项目,我们都可以从金融业务知识中找到答案,应该说加强自身业务素质的培养,就是从源头上认识合规文化,所以要自觉学习业务,认真按操作规程办理业务,真正履行职责。

三、加强各项规章制度及手续的落实。加强“三查”制度的落实,事前调查,结合本网点的具体情况,合理结构,优化手续,以促进办理前的规范化,严格适中审查环节、对不符规定的一律给予退回。保证在事中环节不存在隐患和出现漏洞,事后整攻放在最后,关注业务的事后情况,如发现不良事态苗头,及时采取措施,化解风险。

总之,通过这次合规教育活动,使我找到了自我正确的价值取向与是非标准,找到了工作立足点,增强了合规办理和合规经营意识。通过对相关制度的深入学习,对提高自己的业务素质和执行制度的自觉性有了更高的要求,增强了识别和控制业务上的各种风险的抵御能力,积极规范了操作行为和消费风险隐患。树立了对农行工作的信心,增强了维护农行利益的责任心和使命感。

2022行政事业单位内部控制规范培训心得体会2

胜利农村合作银行,正积极铺设风险管理平台,该平台是对银行现有风险管理模式的系统整合和再造,能够从系统性角度为风险管理提供框架,确保银行持续,有效地开展风险控制活动,并满足人民银行《商业银行内部控制指引》要求。银行内部控制体系的基本依据是《控制指引》,如何将《控制指引》的基本原则导入全面风险管理,是一个需要研究的问题。

《控制指引》全面风险管理体现在以下两个方面。首先,《控制指引》有一个非常重要的全面、审慎、有效、独立“八字原则”,并将“全面”定义为内部控制的首要原则。在控制过程中,要求内部控制应当渗透到商业银行的各项业务过程和各个操作环节,覆盖所有的部门和各个操作环节,覆盖所有的部门和岗位,并由全体人员参与,任何决策或操作均应当有案可查;在控制架构上,要求建立涵盖各项业务,全行范围的风险管理系统,开发和运用风险量化评估的方法和模型,对信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等各类风险进行持续的监控,这就使得内部控制覆盖到银行的全部经营管理活动。其次,《控制指引》对银行内控作用对象进行了细分,组织结构控制方面,业务运行控制方面,和控制监督与考证方面,给定了内部控制评价、纠正、信息流动的控制要求。在《控制指引》的指引下,银行控制需求基本能够得到满足,这既是《控制指引》的设计理念,也是银行内部控制与《控制指引》成为银行构筑全面风险管理平台的实践依据。

《控制指引》吸取了最新、最近的国际内部控制理念,虽然目前它并非是一个强制性文件,但它却是银行界应当给予足够重视的方法性文件。股份制银行重组上市,无法绕过文件给定的原则。《控制指引》重要理念主要有五点:一是无任何人,无任何经营活动能游离于内控体系文外的理念,任何人均应自觉遵循控制制度,二是内控优先的理念,一切新型业务的防范风险、审慎经营为出发点,风险在前,效益在后;三是一切控制均有案可查的理念,保存控制记录,是回顾、检讨控制轨迹,甄别控制责任,传递控制信息,监督纠正控制错误的基础;五是内部控制监督、评价部门保持独立性的理念,按《控制指引》要求审计部门应实行全行系统垂直领导,作为内部控制监督、评价部门、和高级管理层报告的渠道。

2022行政事业单位内部控制规范培训心得体会3

近几年,银行业金融机构不断发生违法违规案件,尤其是一些大案、要案,金额巨大,情节恶劣,给银行业金融机构的信誉和社会形象带来了不利影响。为有效防控和化解各类风险,提升风险防控能力,确保健康可持续发展,省联社下发了《四川省农村信用合作社联合社“风险控制年”活实施方案》,县联社也印发了《马边彝族自治县农村信用合作联社“风险控制年”活动实施工作方案》,通过学习贯彻,使我对“风险控制年”活动有了更深入的认识和体会。现将本人的心得体会浅淡如下:

一、案件发生的原因分析

纵观金融案件的发生,尽管形式各异,但究其原因,主要是由于各项内控制度未履行好、落实好造成的。通过近段时间的学习,我们发现这些案件除暴露银行业金融机构内部管理松懈,有章不循,处罚不力等问题外,另外一个重要的原因就是忽视了员工道德风险的控制。主要体现在:一是员工整体素质不高,教育乏力。二是防患意识不强,管理乏力。三是稽核检查图形式、走过场,监督乏力。

二、怎样预防案件发生

通过这次活动,每个员工只要进行自我教育、自我剖析,吸取教训,警钟长鸣,并对照有关金融法规和农村信用社规章制度,自我查找履行岗位职责及遵纪守法等方面的差距,明确今后工作的努力方向,就必将使我们农村信用社违法违规案件得到遏制,案件数量不断下降。

一是要经常性抓好员工的政治思想和职业道德教育,使其树立正确的人生观、价值观,自觉抵制腐朽思想的侵蚀,做到“常到河边走,就是不湿鞋”,做到警钟常敲,预防针常打。

二是抓好员工监督管理,健全要害岗位、重要环节人员轮岗,异地交流制度和相互制衡机制,严防内部工作人员互相勾结,共同作案。

三是抓苗头,抓落实,抓薄弱环节,确保案防措施到位。对于地处边缘的网点及员工作为案防工作的重点,强化稽核人员的岗位责任,采取现场稽核,重点审查和非现场监督等方式,定期和不定期地开展序时检查和岗位离职审计。四是建立健全好各种规章制度。加强制度建设,重视员工道德风险防范,严格操作流程,把对员工思想排查工作纳入议事日程;同时对员工“班前看神态、班中看情绪、吃饭看胃口、交流看心情、下班看快慢、班后看做啥。”通过这“六看”,基本上能够及时发现员工心态是否失常,做到密切关注员工思想动态,将各种诱发案件的隐患消灭在萌芽状态。

总之,通过本次学习,我深深体会到,只要我们大家不断增强自身的遵纪守法的自觉性和主动性,结合本岗位的实际情况,认真地进行自我教育,自我约束,吸取教训,警钟长鸣,提高防范意识,相信我们的信合明天会更美好!

2022行政事业单位内部控制规范培训心得体会4

横向控制法的核心是,企业的具体事务从领导的权力中分离出来,用流程化的方式进行标准化的管理。

企业的具体日常事务是指接单、做计划、买物料、出货等,这些事情不应该由领导管,而应该由流程管。很多企业的厂长在做计划、审批发物料等,这是不应该的。

“把企业的具体事务从领导的权力中分离出来”,是指在这些具体的事情上要限制领导的权力,分离是限制。厂长不能做计划,不能管收发物料,不能管加工物料。因为厂长是领导。

让领导管事不是不可以,但前提必须是每一件事都认真管。很多企业的厂长在采购单上签字的时候,并不清楚仓库到底有没有物料,那么,他认真也可以,不认真也可以;他高兴就认真管,不高兴就不认真管,随心所欲。与其这样,还不如把这件事情从领导的权力中分离出来,事情不归他管。

确定从哪里开始?从规矩开始。定了的规矩就不能违反,这就叫做控制。

所以,要限制变通,就要从限制领导的权力开始,在流程管理的范围之内,应该让领导的权力受到限制。因为领导的身份特殊,只要他能介入,好多事情就不确定,他可以这样拍板,也可以那样拍板。

限制了领导的权力以后,是用流程化的方式进行标准化的管理。流程化方式的核心就是流程前后的岗位互相管理。做横向控制的关键就在这里。

一定要让企业中流程的前后岗位之间担负起管理和被管理的职能来。也就是说,一定要让企业里那些不是领导的管理岗位发挥作用,这是关键。让物控员控制采购员,物控员是采购员的前工序,采购员是物控员的后工序;让仓管员监督采购员,仓管员是采购员的后工序,就是让他们这样互相监督。这就是流程式管理的基本规则。

要做好横向控制,就要懂得将权力横向分配,而不是纵向分配。权力怎么横向分配呢?以物控员、采购员、仓管员为例,这是根物料链条,那么,就要让物料购买的决策权归物控员,执行权归采购员,监督权归仓管员、品管员,把一个权力分成三个部分。很多企业采购员拥有了这三个权力,那么,他想卖多少就买多少,想什么时候买就什么时候买,质量不合格谁也不去管他。表面上看,谁都可以给采购员下采购指令,但其实一切由他自己作主,谁的.权力大或者谁和他的关系密切,他就先买、先跟催谁所需要的,管理一定没法做。另外,采购员拥有了这三个权力后,很容易产生腐败。

所以,决策权、监督权不能在采购员手里。很多企业物料能不能及时回来,是采购员自己监督自己。

中小企业很多的管理岗位都是自己监督自己,管理肯定做不好。

那么,就要仓管员监督采购员。仓管员要是不负责任呢?财务人员就可以监督仓管员。因为财务部门付钱的时候就知道仓管员是多收了还是少收了,多收了财务部门不付款,处罚仓管员。这叫螳螂捕蝉,黄雀在后。

所以,要给这些不是领导的管理者以权力。

2022行政事业单位内部控制规范培训心得体会5

针对的管理问题:

只靠领导来管理是多数企业的管理现状。但领导管理往往比较粗放,不够细致。如何调动大家的积极性,减少对领导的依赖,让人们互相管理,少靠行政命令,多靠流程推动,这是横向控制法要解决的核心问题。

一、做、管分离

工厂的事情是横向发生的。说到底就是物的流动过程,从采购物料到物料入库,再到车间领料、生产。采购、仓库、车间是平行单位、平级部门,采购员不是仓库的领导,仓库管理员也不是车间的领导。物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。

所以,要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系。

学会管事,就要懂得把企业的各个部门分为两大类:

一大类是作业部门,包括业务、采购、仓库、生产、开发。没有业务部门,企业就不知道该生产什么;没有采购部门,企业就没有原料可加工;没有仓库,原料和产品无处存放;没有生产部门,则根本不存在生产。所以,这些部门都是作业部门。作业部门的意思是,没有它们产品就生产不出来。

而像计划部、品管部、人事部、财务部这一类的部门,没有它们生产照样进行,东西也照样做得出来。很多企业在规模尚小时就没有这些部门。但为什么又要设立这些部门呢?管理学上把这类部门叫职能部门,职能指的是管理职能。也就是说,这类部门是做管理的,是管事情的。

作业部门做事,管理部门管事。要把做事和管事分开,做归做,管归管,不要让做事的去管自己做的事。

目前企业管事有两种方式:

第一,用管人的方式去管事,靠行政化的方式纵向管。比如采购员由采购经理管,品管员由品质经理管。我经常问品质部经理:你知道来料检验员现在在干什么吗?他不知道。所以,用行政化的方式管不住细节。

第二,做事的人自己管事。采购员自己管自己,下单、跟催等都是自己管。自己做,自己管,有几个人能管好?没有谁愿意把自己搞得那么紧张。

所以,靠上级管、自己管都不是办法,要懂得靠平行部门来管事情。

平行部门管事就是横向控制。这个方法叫横向控制法。

二、横向集权

横向控制的前提是要横向地、在平行部门之间对权力进行分配,比如说采购物料,要把决策权给物控员,执行权给采购员。物控员和采购员这两个岗位是平行的,把权力切开,各拿一半。权力被一个人完整地拿着容易导致不负责任,甚至腐败。

计划也是一样,生产部门该做什么、做多少,是由计划员负责,具体执行由车间负责。车间和计划部门是平行的,并不是上下级关系。

所以,权力要平行来分配,事情的控制要横向来进行。

广东圣球这个企业就是这样改过来的。这个企业以前没有计划部门,业务部门接到订单后直接转给生产部门,由生产部门自己安排,自己约束自己,做事和管事没有分开。结果是订单要求的产品经常不能被及时生产出来。

除了自我管理外,这个企业还有一定的行政管理,一个生产总监统管着计划、采购、生产、人事等各个环节。因为他管的人和事都很多,最终都管不到位。

所以,该企业在管理变革以前,存在自我管理和行政管理这两种方式。

我曾经问过那位权力很大生产总监:你签字审批某个物料该不该买时,真的了解库存状况吗?他说不可能详细了解。我又问:采购下了单以后,你真的知道物料什么时候可以回来吗?他说不敢肯定。

一个生产总监管这么多事肯定管不到细节。所以,要把他的职能分一部分出来。分工是为了效率更高。让这位生产总监管好下面的人就行了,事情另外找人来管。

为了把事管住,我们咨询公司做的第一个动作就是设立计划物控部。

这不是什么稀奇的事情,很多企业也有计划物控部,但往往起不到应有的作用。所以,首先要明白成立计划物控部的目的是什么。答案是:克服车间盲目生产的状况;也就是说,计划物控部的成立有没有效果,关键是看它有没有生产的计划权。如果成立计划物控部以后,生产还是由车间说了算,就形同虚设了。计划物控部起的作用就是把生产的决策权和执行权分开,一定要有权力才有作用。

计划物控部成立以后,横向控制的不仅仅是生产部门,还包括仓库、采购等部门。仓库该收什么物料、发什么物料,由计划物控部来决策和指挥,仓管员负责执行。对采购员也是如此。

以前业务部将客户订单直接给到采购员,采购员自己来决定买什么、买多少。但是成立计划物控部以后,物料购买的决策权归到了计划物控部们,采购员只有执行权,负责下单?行。

计划物控部的成立对业务部门也进行了管理。以前业务部门是拿到客户订单以后就直接答应客户的交货期了,基本上是客户说多长时间即是多长时间,不管能不能做出来。结果是经常失信于客户。现在成立了计划物控部,企业规定业务部门不能直接回复客户了,必须由计划物控部召集相关单位做好评审以后,才能够回复客户。这就限制了业务部门直接回复客户交期的行为。

成立计划物控部限制了业务部、采购部、仓库、生产部的行为,限制它们,就是它们被剥夺了一部分权力。所以,计划物控部的成立,绝对不仅仅意味着新增了一个部门,而是意味着业务、采购、仓库、生产部门的权力将受到削弱。这些部门的一部分权力都将拿出来,集中到计划物控部里,由计划物控部来行使;最终,使计划物控部与业务、采购、仓库、生产部门形成分权和制约。

这种制约是横向的,因为计划物控部与这些受制约的部门都是平级的关系。它制约的是事而不是人,对这些平级部门拥有管事权却无管人权。

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